Logo for baiviet32.com

Chu trình đổi mới trong doanh nghiệp và những phương pháp đánh giá

Posted: 24.10.2010 | Đọc: 0 | Bình: 0

Sự đổi mới trong ngành công nghệ thông tin lâu nay vẫn được người ta xem như một thứ ảo thuật.

Bài liên quan Chu trình đổi mới trong doanh nghiệp và những phương pháp đánh giá hoặc tương tự:

Các tờ thời báo kinh doanh như Business WeekFortune thường công bố danh sách những hãng hàng đầu được cho là có nhiều thành tựu đổi mới nhất. Những hãng hàng đầu này được lựa chọn dựa vào các CEO hoặc đại diện kinh doanh của hãng ấy chứ không phải dựa vào số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh. Cũng tương tự như thế, chỉ một số ít các giám đốc tại các doanh nghiệp có trong tay những số liệu cần thiết để đưa ra quyết định cho các chương trình đổi mới trong doanh nghiệp của mình.

Do đó, các giám đốc doanh nghiệp, đặc biệt là các giám đốc công nghệ thông tin (những người thường ít có tiếng nói trong các quyết định quan trọng) thường chỉ nắm trong tay những ý niệm mơ hồ về sự cải cách trong chính công ty và phòng ban của mình. Họ có rất ít hoặc không có phương tiện nào để đánh giá sự hiệu quả của một chương trình đổi mới riêng biệt.

Tuy nhiên, trong một thập kỷ vừa qua, có nhiều doanh nghiệp và phòng ban công nghệ thông tin đã khá thành công trong việc triển khai những chương trình cải cách đổi mới trên phạm vi toàn doanh nghiệp hoặc phạm vi các phòng ban. Bên cạnh những thành công này cũng như thất bại của những người tiền nhiệm trước đó, chúng ta giờ đây đang có được hiểu biết toàn diện nhất về cách thức đánh giá sự thành công của một chương trình đổi mới ở doanh nghiệp.

Đối tượng đo lường là gì?

Mục đích cuối cùng của việc đổi mới chính là nhằm gia tăng các cơ hội tìm kiếm lợi nhuận cũng như làm tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một hệ thống đánh giá chính thống cần có được 3 góc nhìn về: hoạt động của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh và sự áp dụng mang một cách có chiến lược những năng lực ấy. Việc đánh giá hoạt động của doanh nghiệp phải thể hiện được “đầu ra” hoặc “kết quả” của những chương trình đổi mới, trong khi đó, đánh giá về năng lực cạnh tranh cần chỉ ra được khả năng hiện thực hóa và áp dụng những cơ hội đổi mới vào thực tế. Đánh giá mang tính chiến lược cần cho thấy rõ tầm quan trọng và ảnh hưởng của những chương trình đổi mới lên hướng phát triển chiến lược của doanh nghiệp.

Đánh giá hoạt động của doanh nghiệp

Để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, hầu hết các công ty thường chỉ xem xét đến mặt doanh thu và lợi nhuận của các sản phẩm và dịch vụ mới. Với sự linh động và hiệu quả của các chương trình quản lý tài chính và/hoặc ERP hiện nay, việc đánh giá đầu tư, chi phí trực tiếp, doanh thu trực tiếp, lợi nhuận cận biên và các khoản doanh thu khác không còn là vấn đề quá phức tạp, miễn là các sản phẩm và dịch vụ cụ thể được xác định một cách hợp lý. Với các doanh nghiệp công nghệ thông tin cũng vậy. Sẽ rất khó để lượng hóa chính xác tổng giá trị của một phòng ban công nghệ thông tin, nhưng xác định chi phí và lợi nhuận của một chương trình đổi mới cụ thể chắc chắn sẽ dễ dàng hơn rất nhiều.

Chu trình đổi mới trong doanh nghiệp và những phương pháp đánh giá 1

Thêm vào đó, để tận dụng khoảng thời gian chết giữa việc tạo lập các ý tưởng đổi mới và thực hiện chúng, chúng ta nên đánh giá chu trình đổi mới công nghệ thông tin (IT innovation pipeline). Các nhà quản lý cũng nên theo dõi được giá trị và tình trạng của chu trình đổi mới đó.

Để xác định được giá trị của một chu trình đổi mới, người ta sử dụng cách tính tổng giá trị hiện tại ròng ước lượng của tất cả các cơ hội trong một chu trình (giống như trường hợp các hãng dược phẩm ước lượng và theo dõi chất lượng của các loại thuốc trong các giai đoạn chế biến khác nhau). Đặc biệt, giá trị của “chu trình đổi mới” là tổng giá trị của các cơ hội, mỗi cơ hội lại bị chiết khấu bởi khả năng gia nhập thị trường và giá trị thời gian. Ví dụ:

Giá trị = Giá trị hiện tại ròng của Cơ hội 1 x Khả năng gia nhâp thị trường (dựa trên giai đoạn phát triển)

+ Giá trị hiện tại ròng của Cơ hội 2 x Khả năng gia nhâp thị trường (dựa trên giai đoạn phát triển)

+ Giá trị hiện tại ròng của Cơ hội 3 x Khả năng gia nhâp thị trường (dựa trên giai đoạn phát triển)

+ Giá trị hiện tại ròng của Cơ hội N x Khả năng gia nhâp thị trường (dựa trên giai đoạn phát triển).

Vài năm trước đây, một ngân hàng thương mại hàng đầu thế giới đã bắt đầu tiến hành thực hiện một chương trình đổi mới trong phòng công nghệ thông tin của mình nhằm giúp các nhân viên trên hệ thống toàn cầu có thể chia sẻ và đưa ra các cơ hội phát triển. Những cơ hội này được xây dựng và đánh giá trực tuyến, trong đó, những cơ hội có nhiều tiềm năng nhất sẽ được các bộ phận ở từng khu vực thực hiện. Trong vòng 1 năm thực hiện chương trình, ngân hàng này đã có thể lượng hóa được mức độ hoạt động hiệu quả nhờ đánh giá được lợi ích của mỗi cơ hội triển khai. Sau đó, ngân hàng xem xét lại Mẫu Đệ Trình Cơ Hội và thêm vào mẫu này mục Đánh giá lợi ích (về quy mô chứ không phải là một con số chính xác), Các cơ hội được đệ trình còn phải trải qua quá trình chọn lọc/đánh giá và áp dụng trực tuyến. Giờ đây, phòng công nghệ thông tin của ngân hàng là đơn vị gửi báo cáo về giá trị của danh mục các dự án đổi mới và kết quả thực hiện của các dự án này lên ban lãnh đạo.

Quá trình đánh giá một chu trình đổi mới công nghệ thông tin cũng tương tự như đánh giá một chu trình sản phẩm mới mặc dù chu trình đổi mới công nghệ thông tin của ngân hàng có ít giai đoạn hơn chu trình phát triển một sản phẩm cụ thể và việc đánh giá lợi ích/chi phí chủ yếu dựa vào ước lượng chứ không phải việc tính toán chi tiết doanh thu thực đạt và chi phí phát sinh.

Một khi quá trình tính toán này được chuẩn hóa, sự thay đổi về tổng giá trị của chu trình có thể được tính toán cho từng thời kỳ riêng biệt. Do đó, tỷ lệ giữa giá trị này và lượng đầu tư cho một chương trình đổi mới trong cùng thời kỳ là con số đại diện cho tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư của một chương trình (ROI cải tiến). Điều này mang hàm ý giá trị của chu trình đổi mới và tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư ROI có thể được gia tăng nhờ việc thêm vào chu trình các cơ hội đầu tư hấp dẫn bên cạnh việc thực hiện các cơ hội trong suốt chu trình.

Tương tự như vậy, dù ở bất kỳ thời điểm nào, số lượng các cơ hội trong từng giai đoạn phát triển chính là cái nhìn tổng quát và kịp thời nhất đối với tình trạng của một chu trình đổi mới.

Bên cạnh đó, vấn đề doanh thu/chi phí, giá trị, tình trạng của chu trình đổi mới và tỷ suất ROI cũng giúp các nhà quản lý có được cái nhìn khá thiết thực đối với tính hiệu quả của một chu trình đổi mới.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Sự đổi mới là một phương tiện để các doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình, do đó, các CIO và các nhà quản lý về mặt công nghệ thông tin cần đánh giá được kết quả của một chu trình đổi mới. Họ cũng cần đánh giá được sức mạnh hoặc khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giúp có được cái nhìn về kỹ năng, chu trình hoạt động, văn hóa và các điều kiện hỗ trợ cho các nguồn lực đổi mới cũng như đem lại cơ hội để doanh nghiệp làm mới mình.

Các yếu tố để đánh giá cũng chính là điều kiện tiền đề để thực hiện đổi mới, ví dụ như việc liệu các kỹ năng, công cụ, văn hóa và giá trị của doanh nghiệp có phù hợp với sự đổi mới hay không. Lấy trường hợp các doanh nghiệp có thể đánh giá các mức năng lực cá nhân của từng nhân viên, tính toán số lượng nhân viên… để có thể tiến hành việc đổi mới các công cụ lao động, xác định quy mô và chất lượng của các chương trình phát triển nghề nghiệp hoặc đào tạo.

Việc xác lập khả năng của doanh nghiệp giúp đo lường mức độ mà khả năng này được tiêu chuẩn hóa. Trong khi các hoạt động đổi mới luôn phụ thuộc vào các kỹ năng và hiểu biết của những người thực hiện thì rất nhiều trong số các phương pháp và kỹ thuật có thể được mã hóa thay vì tái đầu tư. Ở điểm này, các doanh nghiệp có thể đo lường phạm vi mà công việc kinh doanh và quá trình ứng dụng được mã hóa cũng như đo lường được mức độ tự động hóa hoặc độ hỗ trợ của hệ thống thông tin.

Hiệu quả từ các biện pháp đo lường có thể giúp doanh nghiệp đánh giá được sự thành công trong việc ứng dụng những công nghệ mới vốn là yếu tố trọng tâm trong một doanh nghiệp. Ví dụ như, doanh nghiệp có thể đo lường được khả năng của mình (như khả năng áp dụng công nghệ mới, khả năng tiếp cận với các trình ứng dụng phát triển), hoặc đo lường các trình ứng dụng chiến lược (như trình ứng dụng giá mới, hệ thống quản lý chuỗi cung cấp mới). Cùng với hiểu biết về nguồn lực, việc đo lường cả các yếu tố đầu vào cũng như kết quả của các chu trình đổi mới là điều cần thiết để xác định phạm vi giúp các yếu tố đầu vào sẽ là nhân tố thúc đẩy để đạt được kết quả tốt nhất.

Việc đo lường các yếu tố đầu vào, sự mã hóa và kết quả của một chu trình đổi mới sẽ giúp các nhà quản lý có được cái nhìn cô đọng về sức mạnh và khả năng của doanh nghiệp trong việc thực hiện đổi mới.

Góc nhìn chiến lược

Góc nhìn này đánh giá được mức độ quan trọng chiến lược của việc đổi mới trong toàn bộ doanh nghiệp và bộ phận công nghệ thông tin đổi với toàn doanh nghiệp. Góc nhìn này sử dụng các phương pháp đo lường như khả năng lãnh đạo các hoạt động đổi mới, việc thiết lập các chu trình chính thống để thực hiện đổi mới, phạm vi của sự đổi mới trong các hoạt động của doanh nghiệp và tầm quan trọng của bộ phận công nghệ thông tin trong việc hỗ trợ sự tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận.

3 “cạm bẫy” thường thấy trong các phương pháp đo lường sự đổi mới

Ngày càng có nhiều doanh nghiệp coi việc đổi mới như là một yếu tố quan trọng và cũng có khá nhiều doanh nghiệp đã đạt được những kinh nghiệm quý giá trong việc đánh giá sự đổi mới. Dưới đây là những lỗi thường thấy mà các doanh nghiệp này đã rút ra được:

Đặt các mục tiêu quá cao hoặc tự tạo những rào cản cho các dự án đổi mới: Trong khi rất nhiều doanh nghiệp nhận thấy các sản phẩm và dịch vụ đổi mới của mình đạt được mức lợi nhuận và tăng trưởng hiệu quả hơn các sản phẩm và dịch vụ truyền thống thì việc đạt ra các rào cản hoặc các mục tiêu thường làm giảm các cơ hội cho doanh nghiệp. Ví dụ, một hãng dịch vụ tài chính/bảo hiểm có trụ sở tại Hoa Kỳ đang xem xét việc đặt mức chi phí vốn cao để đánh giá các dự án đổi mới. Việc dự trù những yếu tố bất ngờ hoặc những khó khăn tiềm ẩn với một dự án là điều cần thiết , khoảng cách giữa việc dự trù này với thực tế cũng thường không tự động dẫn đến những khủng hoảng về mặt tài chính. Dưới áp lực về mức chi phí vốn cao như vậy, hãng sẽ không có được những cơ hội đổi mới để hấp dẫn những khách hàng chỉ có tài khoản tín dụng ban đầu rất nhỏ và những tài khoản này chỉ có thể tăng lên trong một khoảng thời gian dài. Mặc dù việc đặt ra mức chi phí vốn như vậy là được dựa trên những sản phẩm và dịch vụ hiện có nhưng những rủi ro tài chính đã được phân tích khá tốt và đã được hạn chế trước đó, vì thế, chi phí vốn cao có thể làm cho hãng này mất đi những cơ hội kinh doanh mới.

Với bộ phận công nghệ thông tin: Việc ứng dụng công nghệ mới hoặc áp dụng các mục tiêu phát triển mới thường tiềm ẩn nhiều rủi ro. Do đó, việc xác định mức ngân quỹ cần tính toán được mức thời gian cũng như chi phí cho các rủi ro tiềm ẩn này. Việc đăt ra những rào cản quá cao có thể dẫn đến việc tính toán các chi phí tăng lên gấp đôi.

Đặt quá nhiều trọng tâm vào một phương pháp đo lường: Ba góc nhìn nêu trên và các biện pháp đo lường đã đưa ra được các nhìn khá chính thống về việc đổi mới. Việc đặt quá nhiều trọng tâm và một hoặc một số ít các phương pháp có thể dẫn đến những hậu quả ít mong muốn. Ví dụ như, một nhà sản xuất thiết bị y tế tập trung vào việc làm cho càng nhiều nhân viên được đào tạo càng tốt, tuy nhiên, nếu các nhân viên không được đào tạo bài bản thì có thể dẫn đến việc làm thay đổi văn hóa doanh nghiệp, quy trình kinh doanh và các yếu tố khác ảnh hưởng đến hệ thống đổi mới. Một hãng khác lại đo lường mực độ tham gia tiến hành đổi mới của từng nhân viên, và điều này lại làm tiêu tốn một lượng lớn nguồn lực vào việc tranh cãi xem liệu các sản phẩm/dịch vụ nào được đổi mới. Hãng này nên chú trọng vào việc dùng nguồn lực để cải thiện các sản phẩm và dịch vụ hiện có hoặc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới.

Với bộ phận công nghệ thông tin: Cũng giống như toàn doanh nghiệp, bộ phận công nghệ thông tin cần áp dụng toàn bộ các phương pháp đổi mới trong việc quản lý chương trình đổi mới, các giám đốc công nghệ thông tin cũng nên khai thác được toàn bộ chương trình đổi mới này.

Tách các phương pháp đo lường ra khỏi các quyết định kinh doanh: Lấy trường hợp của một nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng làm ví dụ. Sau khi hãng này tiến hành gắn việc đổi mới vào toàn bộ doanh nghiệp, hãng đã khá thành công trong việc đào tạo các nhân viên tiến hành việc đổi mới cũng như xây dựng được một chu trình đổi mới khá hoàn thiện. Hãng đã tự động đánh giá được doanh thu và lợi nhuận từ việc đổi mới và mã hóa được các chu trình kinh doanh của mình. Sau đó, hãng quyết định tách các quyết định tiến hành đổi mới sản phẩm dịch vụ trong hệ thống ERP của mình sang một bộ phận của các giám đốc trung gian khác. Kết quả là hãng đã tiến hành áp dụng được các ý tưởng đổi mới thay vì việc tốn nguồn lực vào việc tranh cãi liệu sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng được các yêu cầu đổi mới hay không.

Với bộ phận công nghệ thông tin: Việc tính toán lợi ích và định lượng giá trị của chương trình hoặc ý tưởng đổi mới giúp bộ phận công nghệ thông tin và lãnh đạo doanh nghiệp có được các quyết định chính xác. Tuy nhiên, cuối cùng thì đây cũng là một quyết định kinh doanh, do đó, đừng để một số mục tiêu về hiệu quả làm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động kinh doanh.

Những ma trận thông minh đưa đến những quyết định thông minh

Sự đổi mới là một phương tiện để đạt được kết quả. Do đó, các doanh nghiệp nên đo lường về cả ba mặt: hoạt động, khả năng và chiến lược. Ba góc nhìn này giúp các nhà quản lý hiểu được các kết quả, khả năng hoạt động và việc thực thi đổi mới. Tuy nhiên, không nên cho rằng, một hệ thống đánh giá có thể thay thế được những yêu cầu về quản lý cũng như khả năng ra quyết định. Những tấm gương tiền nhiệm của việc tiến hành đổi mới thành công đã phát triển hệ thống đo lường đổi mới song song với các quy trình quyết định kinh doanh và quản lý mà vẫn tận dụng được nguồn thông tin dồi dào. Và vấn đề không phải nằm ở những hiểu biết toàn diện mà chính là những quyết định khôn ngoan được sản sinh từ những hiểu biết toàn diện ấy.

Bạn có quan tâm đến bài viết này? Xin hãy thích và chia sẻ:

Bài viết Chu trình đổi mới trong doanh nghiệp và những phương pháp đánh giá liên quan hoặc tương tự:

 

Theo Theo quangtrimang.com.vn


Bình luận Chu trình đổi mới trong doanh nghiệp và những .. (0)

Để gởi ý kiến nhận xét, đóng góp, trao đổi, thảo luận về bài viết Chu trình đổi mới trong doanh nghiệp và những phương pháp đánh giá bạn có thể gởi trực tiếp tại mục bình luận bên dưới. Vui lòng viết có dấu đầy đủ nếu ngôn ngữ sử dụng là tiếng Việt. Mọi than phiền về bài viết Chu trình đổi mới trong doanh nghiệp và những phương pháp đánh giá xin hãy liên hệ với chúng tôi. Tiêu đề là tên bài viết ở dạng tiếng Việt không dấu Chu trinh doi moi trong doanh nghiep va nhung phuong phap danh gia hoặc có dấu. Bài viết này đã được xếp vào thể loại: Doanh Nghiệp Công Nghệ

Tiếc quá! Hiện tại chưa có bình luận nào về bài viết này! Hãy là người đầu tiên!

Những bài viết khác

Máy Tính Công Nghệ

Tài khoản

Tìm kiếm và theo dõi

Từ khóa:

Cuộc sống hối hả, bạn quá bận rộn? Hãy để chúng tôi giúp bạn tiết kiệm thời gian cập nhật những thông tin, bài viết hay, hữu ích mỗi ngày qua email!
Email của bạn:

Sau khi đăng ký bạn hãy mở email và bấm vào link kích hoạt để bắt đầu nhận tin. Thông tin sẽ chuyển cho bạn vào khoảng từ 1-3h sáng, giờ Việt Nam Đã có tất cả khoảng nhận tin!
Delivered by FeedBurner

Recent comments

Copyright ©2014 BaiViet32.Com . All rights reserved.
Phiên bản thử nghiệm
Cached: IP: 157.56.92.174, 16 February, 2014 11:57:11 (HANOI - VN).